Evidence Based Management: Woran erkennt man eigentlich, dass Agilität funktioniert?
Viele Unternehmen arbeiten heute mit Scrum, Kanban oder anderen agilen Methoden. Es gibt Daily Scrums, Sprint Reviews und Retrospektiven. Doch trotzdem bleibt oft die Frage offen: Funktioniert Agilität im Unternehmen eigentlich wirklich?
In dieser Podcast-Folge spreche ich mit Simon Flossmann, Professional Scrum Trainer bei Scrum.org, über Evidence-Based Management (EBM) und darüber, wie Unternehmen messen können, ob agile Arbeit tatsächlich Wert erzeugt.
Warum Velocity kein guter Erfolgsindikator ist
Ein Ausgangspunkt unseres Gesprächs war eine scheinbar einfache Frage aus einem Bewerbungsgespräch:
„Woran merkst du eigentlich, dass dein Team erfolgreich ist?“
Für viele agile Teams lautet die Antwort noch immer: „Wenn die Velocity steigt“. Doch genau hier setzt die Kritik von Simon an. Denn hohe Velocity bedeutet nicht automatisch, dass ein Team echten Mehrwert liefert. Wir sprechen darüber, warum reine Output-Messung oft in die Irre führt und weshalb Unternehmen stärker auf Outcome achten sollten. Also auf tatsächliche Wirkung für Kunden und Organisation.
Was bedeutet Evidence-Based Management?
Evidence-Based Management bedeutet, Entscheidungen auf belastbare Hinweise und messbare Ergebnisse zu stützen. Dabei geht es nicht um wissenschaftliche Studien, sondern um die Frage:
- Welche Maßnahmen erzeugen tatsächlich Nutzen?
- Welche Features werden wirklich genutzt?
- Welche Veränderungen führen messbar zu besseren Ergebnissen?
Simon erklärt, dass Unternehmen häufig viele Features entwickeln, ohne später zu überprüfen, ob diese überhaupt einen Unterschied machen.
Die vier Perspektiven im Evidence-Based Management
Im Gespräch gehen wir ausführlich auf die vier zentralen Perspektiven von EBM ein:
1. Current Value – Aktueller Wert
Wie viel Wert erzeugt ein Produkt oder Unternehmen heute bereits?
Beispiele:
- Kundenzufriedenheit
- Marktanteile
- Nutzung bestimmter Features
- Umsatzentwicklung
2. Unrealized Value – Nicht realisierter Wert
Welches Potenzial steckt noch im Produkt?
Hier geht es darum zu verstehen:
- Welche Probleme der Kunden sind noch ungelöst?
- Welche Funktionen werden kaum genutzt?
- Wo bestehen noch Wachstumschancen?
3. Time-to-Market
Wie schnell können neue Ideen tatsächlich ausgeliefert werden?
Denn selbst gute Ideen verlieren ihren Wert, wenn sie erst nach Monaten oder Jahren beim Kunden ankommen.
4. Ability to Innovate – Innovationsfähigkeit
Wie gut ist eine Organisation langfristig in der Lage, neue Lösungen zu entwickeln?
Hier spielen technische Qualität, Fehlerquoten, Prozesse und organisatorische Hindernisse eine wichtige Rolle.
Warum viele agile Transformationen scheitern
Ein besonders spannender Teil unseres Gesprächs war die Frage, warum viele agile Transformationen in Unternehmen nicht den gewünschten Erfolg bringen. Simon beschreibt dabei einen typischen Widerspruch:
- Teams sollen agil zusammenarbeiten,
- gemessen wird aber individuelle Auslastung oder persönliche Zielerreichung.
Dadurch entstehen Zielkonflikte, die echte Zusammenarbeit erschweren.
Wir sprechen darüber, warum Ziele, Metriken und Anreizsysteme zusammenpassen müssen, damit Agilität funktionieren kann.
Verhaltensänderung statt Feature-Denken
Ein zentraler Gedanke der Episode:
Gute Produktentwicklung verändert Verhalten.
Das bedeutet:
Nicht das Feature selbst ist entscheidend, sondern welches Verhalten dadurch ausgelöst wird.
Ein Beispiel aus der Folge:
Ein Team entwickelte neue Produktfunktionen, doch die Berater im Vertrieb kannten diese gar nicht und präsentierten sie deshalb nie beim Kunden.
Die wichtige Erkenntnis:
Nicht nur Software muss entwickelt werden – auch das Verhalten innerhalb der Organisation muss sich verändern.
Scrum Master und Innovationsfähigkeit
Simons Sicht auf die Rolle des Scrum Masters betont es nochmal. Der Scrum Master ist nicht nur Moderator von Meetings, sondern unterstützt aktiv die Innovationsfähigkeit des Teams.
Dazu gehört:
- Hindernisse sichtbar machen
- technische Qualität fördern
- Verbesserungsvorschläge ermöglichen
- Lernprozesse unterstützen
Gerade dieser Aspekt wird in vielen Unternehmen häufig unterschätzt.
Praktische Tipps für den Einstieg in Evidence-Based Management
Simon gibt in der Folge mehrere konkrete Ansätze mit, die Teams sofort ausprobieren können:
1. Sprintziele anders formulieren
Nicht nur fragen:
„Was liefern wir?“
Sondern:
„Was soll für wen danach anders sein?“
2. Eine „Validiert“-Spalte im Board einführen
Features gelten erst dann wirklich als abgeschlossen, wenn überprüft wurde, ob sie den gewünschten Nutzen erzeugt haben.
3. Stakeholder nach Erfolgskriterien fragen
Bei neuen Anforderungen direkt fragen:
„Woran erkennen wir später eigentlich, dass dieses Feature erfolgreich war?“
Fazit: Agilität braucht messbare Wirkung
Diese Folge macht deutlich:
Agile Methoden allein reichen nicht aus.
Erst wenn Teams und Unternehmen bewusst überprüfen, ob ihre Arbeit tatsächlich Wirkung erzeugt, entsteht echtes Lernen und nachhaltige Verbesserung.
Evidence-Based Management liefert dafür keine zusätzliche Bürokratie, sondern einen klaren Blick darauf, ob agile Arbeit wirklich Nutzen schafft.
Links und Empfehlungen
- LinkedIn-Profil von Simon Flossmann
- Evidence-Based Management Guide von Scrum.org
- Scrum Guide von Ken Schwaber und Jeff Sutherland
- EBM-Training von Simon Flossmann auf Scrum.org
Weitere Episoden des agilophil Podcasts findest du auf der Übersichtsseite Podcast.
Dein agilophiler Frank
