Das Ende der Innovationsblockade: Wie Unternehmen wieder ins Handeln kommen
Europa verfügt über gut ausgebildete Fachkräfte, starke Forschungsinstitute und zahlreiche Ideen, Erfindungen und Patente. Trotzdem gelingt es vielen Unternehmen nicht, daraus schnell genug erfolgreiche Produkte und tragfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln.
Liegt das vor allem an Bürokratie und Regulierung? Oder blockieren sich Unternehmen durch ihre Strukturen, Entscheidungswege und Gewohnheiten auch selbst?
Darüber spreche ich in dieser Episode mit Christoph Schmiedinger. Christoph ist Strategie- und Innovationsberater, Fachhochschuldozent, Keynote-Speaker und Autor des Buches „Das Ende der Innovationsblockade“. Gemeinsam schauen wir darauf, was Unternehmen in ihrem eigenen Einflussbereich verändern können, um wieder innovativer und schneller zu werden.
Von der guten Idee zur echten Innovation
Eine Erfindung oder ein Patent ist noch keine Innovation. Christoph unterscheidet deshalb zwischen Invention und Innovation: Erst wenn aus einer Idee eine marktfähige Lösung entsteht, die Kunden wirklich nutzen und für die sie Geld ausgeben, wird daraus eine Innovation.
Der Begriff Produkt ist dabei weiter gefasst, als es zunächst scheint. Ein Produkt kann ein physisches Gerät, eine Software, eine App oder eine Dienstleistung sein. Auch Banken und Versicherungen entwickeln Produkte – beispielsweise einen digitalen Prozess, über den Kunden unkompliziert einen Schaden melden oder Wertpapiere handeln können.
Entscheidend ist immer die Frage:
Welches relevante Problem oder welchen Engpass des Kunden löst das Produkt?
Politische und regulatorische Rahmenbedingungen beeinflussen die Innovationsfähigkeit. Sie dürfen jedoch nicht zur pauschalen Erklärung für alle Schwierigkeiten werden. Denn viele Blockaden entstehen innerhalb der Organisation:
Viele Innovationsblockaden entstehen im Unternehmen
- Entscheidungen werden immer wieder vertagt.
- Ideen durchlaufen zahlreiche Gremien und Freigabeschleifen.
- Budgets werden frühzeitig und detailliert festgeschrieben.
- Teams erhalten Verantwortung, aber keine Entscheidungsbefugnisse.
- Produkte werden lange geplant, bevor Kunden einbezogen werden.
- Erfolgreiche bestehende Produkte verhindern Investitionen in neue Lösungen.
Christoph greift in diesem Zusammenhang das Modell vom Circle of Control und Circle of Influence auf. Unternehmen sollten zunächst dort ansetzen, wo sie unmittelbar handeln können: bei ihren eigenen Strukturen, Prozessen und Verhaltensmustern.
Politische Rahmenbedingungen lassen sich meist nur langfristig beeinflussen. Interne Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten und Budgetregeln können Unternehmen dagegen selbst verändern.
Warum erfolgreiche Produkte zur Falle werden können
Eine Cash-Cow ist eigentlich ein Glücksfall. Sie sorgt für stabile Einnahmen und könnte die Entwicklung neuer Produkte finanzieren. Gleichzeitig entsteht jedoch die Versuchung, den bestehenden Erfolg möglichst lange auszuschöpfen.
Unternehmen scheuen sich davor, ihre eigenen Produkte durch eine neue Lösung zu kannibalisieren. Investitionen werden aufgeschoben, weil kurzfristige Renditen und das nächste Rekordjahr wichtiger erscheinen. Erst wenn sich der Markt bereits deutlich verändert hat, steigt der Handlungsdruck.
Das ist das klassische Innovator’s Dilemma: Gerade erfolgreiche Unternehmen laufen Gefahr, notwendige Veränderungen zu spät einzuleiten. Wenn das bisherige Geschäftsmodell bereits ins Wanken geraten ist, fehlen häufig die finanziellen und organisatorischen Spielräume für einen grundlegenden Neuanfang.
Unternehmen sollten ihr Produktportfolio deshalb kontinuierlich überprüfen und investieren, solange sie noch erfolgreich sind.
Geschwindigkeit statt Perfektion
Europäische Unternehmen treffen zunehmend auf Wettbewerber, die neue Produkte deutlich schneller auf den Markt bringen. Sorgfalt bleibt gerade bei sicherheitskritischen Produkten unverzichtbar. Sie darf jedoch nicht dazu führen, dass Unternehmen monatelang über eine vermeintlich perfekte Lösung diskutieren.
In einer komplexen Welt lässt sich nicht alles im Voraus planen. Jede Entscheidung besitzt Vor- und Nachteile. Wer versucht, sämtliche Unsicherheiten vor dem Start zu beseitigen, verliert Zeit, ohne dadurch automatisch ein besseres Produkt zu erhalten.
Die Alternative besteht darin, eine tragfähige Entscheidung zu treffen, mit der Umsetzung zu beginnen und frühzeitig Feedback einzuholen. Kurze Entwicklungszyklen ermöglichen es, Irrtümer früher zu erkennen und das Produkt schrittweise zu verbessern.
Geschwindigkeit bedeutet dabei nicht, unüberlegt zu handeln. Die notwendige Sorgfalt muss zur Tragweite der Entscheidung passen. Der Kauf eines Unternehmens braucht mehr Zeit als die Entscheidung zwischen zwei Produktfeatures.
Die Aufgabe der Führung
Innovationsfähigkeit ist auch eine Führungsaufgabe. Christoph nennt zwei zentrale Voraussetzungen: einen klaren Nordstern und den Mut, Entscheidungen zu treffen.
Der Nordstern beschreibt die langfristige Richtung des Unternehmens. Strategische Initiativen dürfen sich verändern, wenn neue Informationen auftauchen. Das übergeordnete Ziel gibt trotzdem Orientierung und verhindert, dass jede notwendige Anpassung zu einer vollständigen Neuplanung führt.
Gleichzeitig müssen Führungskräfte Entscheidungsräume schaffen. Ein Gremium sollte nicht dazu führen, dass eine Entscheidung vertagt wird und lediglich neue Arbeitsaufträge entstehen. Wo immer es möglich ist, sollten Entscheidungen direkt getroffen oder klare Bedingungen für eine Freigabe definiert werden.
Außerdem müssen Entscheidungskompetenzen näher an die operative Arbeit verlagert werden. Teams können nur dann Verantwortung für ein Produkt übernehmen, wenn sie ihren Lösungsweg tatsächlich mitgestalten dürfen.
Budgets an Zielen ausrichten
Starre Jahresbudgets können Innovation erheblich behindern. Häufig wird Geld frühzeitig einzelnen Abteilungen oder Aktivitäten zugeordnet. Neue Erkenntnisse lassen sich dann kaum berücksichtigen.
Christoph schlägt vor, Budgets stärker mit konkreten Zielen zu verbinden. Möchte eine Bank beispielsweise den Anteil ihrer aktiven Wertpapierkunden erhöhen, sollte das verantwortliche Team innerhalb eines vereinbarten finanziellen Rahmens selbst entscheiden können, wie es dieses Ziel erreicht.
Vielleicht muss das Produkt verbessert werden. Vielleicht fehlen bestimmte Fachleute. Möglicherweise ist das Produkt bereits gut, aber potenzielle Kunden kennen es nicht – dann wäre eine Investition in Marketing sinnvoller.
Autonomie bedeutet nicht, dass unbegrenzt Geld zur Verfügung steht. Sie bedeutet, dass Teams innerhalb klarer Grenzen flexibel und eigenverantwortlich handeln können.
Struktur, Prozess und Kultur gemeinsam verändern
Christoph ordnet die notwendigen Veränderungen drei Bereichen zu:
Struktur
Verantwortung und Entscheidungskompetenz müssen näher an die Teams verlagert werden. Kleine, weitgehend autonome Einheiten können schneller auf neue Erkenntnisse reagieren.
Prozess
Der Weg von der Idee zur Markteinführung muss kürzer werden. Dazu gehören schnelle Entscheidungen, frühe Prototypen und regelmäßiges Kundenfeedback.
Kultur
Unternehmen brauchen Mut, Unternehmertum und Lernbereitschaft. Teams müssen Entscheidungen treffen, deren Wirkung beobachten und daraus lernen dürfen.
Einzelne agile Methoden reichen dafür nicht aus. Ein Daily, eine Retrospektive oder neue Rollenbezeichnungen verändern noch keine Organisation. Bleiben Hierarchien, Budgetlogik und Entscheidungswege unverändert, entsteht lediglich eine agile Fassade.
Woran erkennt man eine innovative Organisation?
Ein innovativeres Unternehmen erkennt man laut Christoph vor allem am Flow: Neue Prototypen, Produktversionen und Features entstehen regelmäßig und erreichen schneller die Kunden.
Weitere Anzeichen sind:
- Entscheidungen werden ohne lange Wartezeiten getroffen.
- Kundenfeedback fließt früh in die Entwicklung ein.
- Teams können eigenständig auf neue Erkenntnisse reagieren.
- Weniger Arbeit bleibt in Freigaben und Zwischenstufen liegen.
- Mitarbeitende erleben mehr Selbstwirksamkeit.
- Erfolgreiche Produkte erreichen früher den Markt.
Das verbessert auch die wirtschaftliche Situation. Attraktive Produkte können höhere Umsätze ermöglichen, schlankere Prozesse senken die Entwicklungskosten und eine frühere Markteinführung verkürzt die Amortisationszeit.
Fazit
Die europäische Innovationsblockade hat nicht nur politische oder regulatorische Ursachen. Unternehmen behindern sich häufig durch lange Entscheidungswege, starre Budgets, fehlende Verantwortung und den Wunsch nach vollständiger Sicherheit.
Innovationsfähigkeit entsteht dort, wo Unternehmen ihre selbst geschaffenen Blockaden erkennen und konsequent abbauen. Dazu brauchen sie einen klaren Nordstern, eigenverantwortliche Teams, kurze Feedbackzyklen und die Bereitschaft, bestehende Strukturen wirklich zu verändern.
Links zu Christoph Schmiedinger
Bücher und Literatur-Empfehlungen
Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox: „Das Ziel“ / „The Goal“
Eine Einführung in die Theory of Constraints und den Gedanken, Verbesserungen konsequent am wichtigsten Engpass eines Systems auszurichten.
Christoph Schmiedinger: „Das Ende der Innovationsblockade – Mit wirksamen Strukturen und Prozessen zu erfolgreichen Produkten“
Der Ausgangspunkt dieser Episode und ein praxisnaher Leitfaden zum Abbau struktureller, prozessualer und kultureller Innovationshemmnisse. Zum Buch
Clayton M. Christensen: „The Innovator’s Dilemma“
Der Klassiker zur Frage, warum gerade erfolgreiche Unternehmen disruptive Entwicklungen verpassen und weshalb bestehende Produkte Innovation verhindern können. Informationen zum Buch
Gary Hamel und Michele Zanini: „Humanocracy“
Ein Plädoyer für weniger Bürokratie, mehr Eigenverantwortung und Organisationen, in denen Menschen ihre Fähigkeiten tatsächlich einbringen können. Informationen zum Buch
Weitere Episoden des agilophil Podcasts findest du auf der Übersichtsseite Podcast.
Dein agilophiler Frank
