Dunbars Zahl 150 und Conways Law

agilophil Podcast Folge 60: Dunbars Zahl 150 + Conway Law

Die magische Zahl 150 – Dunbars Law und Conways Law im Unternehmenskontext

In dieser Folge des agilophil-Podcasts geht es um zwei spannende Konzepte, die einen enormen Einfluss darauf haben, wie Organisationen funktionieren: Dunbars Zahl (die magische 150) und Conways Law. Beides sind Theorien, die sich mit der Größe von Gruppen und der Struktur von Organisationen beschäftigen – und damit sehr relevant für agile Unternehmen sind.

Aber was steckt eigentlich hinter diesen Konzepten, und warum sind sie für moderne Firmen und Teams so wichtig?

Dunbars Zahl: Warum 150 eine entscheidende Grenze ist

Der britische Anthropologe Robin Dunbar erforschte die Beziehung zwischen der Größe des menschlichen Neocortex (der für komplexes Denken zuständig ist) und der Gruppengröße, die ein Mensch effizient managen kann. Seine Erkenntnis: 150 ist die maximale Anzahl an Menschen, mit denen wir enge soziale Beziehungen pflegen können.

Diese Erkenntnis stammt aus der Evolution: Unsere Vorfahren lebten in Gruppen, deren Größe sich an den kognitiven Fähigkeiten zur Beziehungsverwaltung orientierte. Sobald eine Gruppe zu groß wurde, entstanden Kommunikationsprobleme, mangelndes Vertrauen und eine wachsende Distanz zwischen den Mitgliedern.

Die 150er-Grenze in der Realität

Dunbars Theorie wird in vielen Bereichen bestätigt:

  • Stammesgesellschaften: Anthropologische Studien zeigen, dass viele traditionelle Völker durchschnittlich 150 Mitglieder pro Dorf haben.
  • Militärische Einheiten: Kampfeinheiten sind oft auf etwa 150 Soldaten begrenzt, weil größere Gruppen schwerer zu koordinieren sind.
  • Religiöse Gemeinschaften: Die Amish in den USA teilen ihre Gemeinden auf, sobald sie 150 Mitglieder überschreiten.

Und auch in Unternehmen gibt es ein bemerkenswertes Beispiel:

Gore Associates – Ein Unternehmen, das Dunbars Zahl befolgt

Die Firma Gore Associates, bekannt für Gore-Tex, hält sich strikt an die 150er-Regel. Ihr Gründer Bill Gore stellte fest, dass Teams unflexibel und ineffizient werden, wenn sie zu groß sind. Seine Lösung? Sobald eine Einheit mehr als 150 Mitarbeiter hat, wird sie in eine neue Gruppe aufgeteilt.

Dieses Konzept hilft dabei, enge Zusammenarbeit, kurze Kommunikationswege und hohe Innovationskraft zu bewahren.

Was passiert, wenn eine Organisation zu groß wird?

Sobald eine Gruppe über 150 Mitglieder hinauswächst, entstehen verschiedene Probleme:

  • Verlust der persönlichen Beziehungen: Die Teammitglieder kennen sich nicht mehr gut genug.
  • Wachsende Bürokratie: Strukturen und Regeln ersetzen direkte Kommunikation.
  • Sinkende Agilität: Veränderungen dauern länger, und Entscheidungsprozesse werden komplizierter.

Daher lohnt es sich, sich als Unternehmen Gedanken darüber zu machen, wie man Teams so gestaltet, dass sie effizient zusammenarbeiten können.

Conways Law: Die Organisation spiegelt das Produkt

Neben Dunbars Zahl gibt es eine weitere wichtige Erkenntnis, die für agile Organisationen entscheidend ist: Conways Law.

Dieses von Melvin Conway formulierte Gesetz besagt:

„Jede Organisation, die ein System entwirft, wird eine Struktur produzieren, die eine Kopie der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“

Was bedeutet das in der Praxis? Wenn Unternehmen in Silos arbeiten, entstehen auch Produkte mit schlechter interner Integration.

Ein berühmtes Beispiel ist die Mars Climate Orbiter-Mission der NASA (1999). Die Sonde stürzte ab, weil zwei Teams unterschiedliche Einheitensysteme (metrisch vs. imperial) nutzten – ein klassischer Fall von schlechter Kommunikation zwischen Teams.

Wie beeinflusst Conways Law Unternehmen?

  • Silo-Denken führt zu ineffizienten Produkten. Wenn Teams isoliert arbeiten, entstehen unflexible Systeme mit schlechter Integration.
  • Schlechte Kommunikation erzeugt fehlerhafte Schnittstellen. Die Qualität von Software hängt oft direkt von der Qualität der Zusammenarbeit ab.
  • Agile Teams sollten nach Wertströmen organisiert sein. Statt Abteilungen nach Funktionen (z. B. Entwicklung, Test, Betrieb) zu unterteilen, sollte die Struktur an den Produkten und deren Nutzerwert ausgerichtet sein.

Wie kannst du diese Erkenntnisse für dein Unternehmen nutzen?

  1. Halte Teams klein und effizient. Scrum-Teams sollten idealerweise 5 bis 9 Mitglieder haben.
  2. Denke in Wertströmen. Strukturierte Teams entlang der Kundenanforderungen statt nach Abteilungen.
  3. Sorge für gute Kommunikation. Schlechte interne Abstimmung führt zu schlechten Produkten.

Zusammenfassung: Was du für dein Unternehmen mitnehmen kannst

✅ Kleine Gruppen arbeiten effizienter: Über 150 Personen hinaus wird Zusammenarbeit kompliziert.
✅ Gute Organisation spiegelt sich in besseren Produkten wider: Strukturierte Teams produzieren strukturierte Systeme.
✅ Agile Organisationen denken in Wertströmen: Feature-Teams sind oft effektiver als klassische Abteilungen.

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Denk daran: Wenn dein Unternehmen wächst, kann es schnell an Agilität verlieren. Strukturiere deine Teams bewusst, um das zu verhindern.

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Dein agilophiler Frank

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